En France, être développeur senior, c’est souvent vu comme une étape provisoire. Une sorte de sas avant « l’étape d’après » : le poste de CTO.

C’est devenu un schéma quasi automatique, à tel point qu’on oublie une vérité pourtant essentielle : tous les développeurs ne peuvent (et ne doivent) pas devenir CTO.

Chez Hones, on le voit tous les jours sur le terrain : vouloir transformer chaque développeur senior en manager stratégique, c’est un pari risqué, qui affaiblit la culture tech, fait fuir les talents et compromet l’exécution produit.

Et si on arrêtait de forcer des talents tech brillants à devenir des managers malheureux ?

Et si, au lieu de les pousser vers le haut, on leur donnait les moyens d’aller plus loin ?

Développeur senior ≠ CTO : deux rôles, deux métiers

1. Le développeur senior : un levier de performance trop souvent sous-estimé

Un développeur senior, ce n’est pas un manager frustré ou un CTO en devenir. C’est un expert, un pilier opérationnel, un actif stratégique.

Les entreprises qui les comprennent capitalisent sur :

• Une meilleure qualité de delivery
• Un mentoring naturel des juniors
• Un recul sur les choix d’architecture et les performances
• Une culture de l’amélioration continue

Mais trop souvent, ce rôle est dévalorisé, mal rémunéré, et sans vraie perspective d’évolution… sauf à basculer dans le management.

2. Tout le monde n’a pas (et ne veut pas avoir) le profil pour devenir CTO

Un bon développeur ne devient pas automatiquement un bon CTO. Ce sont deux métiers très différents :

Promouvoir un développeur senior en CTO sans accompagnement ni appétence pour le leadership, c’est exposer l’entreprise à un triple risque :

• Démotivation du collaborateur
• Inefficacité dans l’organisation tech
• Déconnexion entre roadmap produit et exécution technique

👉 Promouvoir un dev au poste de CTO parce qu’il est « le plus senior » est aussi un facteur de burnout et de désengagement massif quand les attentes du rôle explosent le cadre initial.

👉 L’expertise technique pure est un chemin de carrière à part entière, qu’il faut assumer et valoriser.

Pourquoi créer une carrière experte en parallèle ?

Les organisations matures (notamment dans les écosystèmes US et nord-européens) ont compris une chose :

Il faut créer des voies d’évolution parallèles entre le management et l’expertise.

Un développeur peut devenir :

• Staff Engineer
• Architecte principal
• Lead technique transverse
• Référent sécurité / performance / infra

Avec un niveau de séniorité, de reconnaissance et de rémunération équivalent à celui d’un manager ou d’un CTO.

Cette structuration permet de :

• Fidéliser les meilleurs talents
• Maintenir un haut niveau d’exigence technique
• Éviter le turnover inutile et les promotions toxiques

Le CTO n’est pas un super dev. C’est un stratège.

“Il connaît bien le produit, c’est logique qu’il devienne CTO.”

— Beaucoup trop de CEO

Ce raisonnement mène souvent à l’échec. Le cas typique :

1. Le développeur historique est promu CTO.
2. Il reste dans le code, gère mal la croissance de l’équipe.
3. Les process explosent, le delivery ralentit.
4. Le board s’impatiente, la confiance s’érode.
5. L’entreprise finit par recruter un CTO externe pour reprendre la main.

Ce n’est pas une question de talent. C’est une question de rôle.

Un CTO efficace, c’est quelqu’un qui sait :

• Piloter une roadmap stratégique (et arbitrer).
• Mettre en place une organisation tech scalable.
• Travailler main dans la main avec le produit, les finances, les RH.
• Être crédible devant les investisseurs.

Ce n’est pas inné. C’est un rôle qui s’apprend.

Comment faire évoluer un développeur sans le forcer à devenir manager ?

Les entreprises qui retiennent leurs meilleurs talents sont celles qui proposent une vraie double voie d’évolution :

1. La voie managériale : vers le poste de CTO, VP Engineering, Head of Tech.
2. La voie experte : vers des rôles de Staff Engineer, Principal Engineer, Architecte, Tech Advisor.

Avec des niveaux de séniorité et de rémunération alignés, sans forcer le passage au management.

En France, on accuse un retard culturel sur ce sujet. Aux États-Unis ou en Europe du Nord, ces parcours sont structurés, respectés, valorisés. Il est temps d’évoluer.

4 quick wins à mettre en place pour revaloriser vos développeurs seniors

1. Formaliser une grille d’évolution technique claire, avec des titres, des niveaux et des attentes précises (ex. : Staff → Principal → Distinguished Engineer).
2. Distinguer leadership et management : un développeur peut avoir de l’influence sans gérer une équipe.
3. Offrir des responsabilités transverses : architecture, sécurité, performances, tech scouting, mentoring…
4. Valoriser l’impact business des profils techniques, en leur donnant de la visibilité dans l’organisation.

Conclusion — Revaloriser l’expertise tech, un choix stratégique

Le mythe du développeur qui « évolue naturellement » en CTO doit cesser. Il alimente des erreurs de casting, des frustrations internes et des pertes de talents évitables. Tous les profils tech n’ont pas vocation à devenir des leaders organisationnels. Et c’est tant mieux.

La vraie maturité d’une organisation tech, c’est de savoir faire coexister deux trajectoires :

• Celle du leader stratégique, capable de porter une vision, d’interagir avec le board et de structurer la croissance.
• Et celle de l’expert de haut niveau, capable de faire progresser le delivery, de réduire la dette technique et d’industrialiser la qualité.

Tant que les entreprises françaises continueront à considérer le poste de développeur senior comme un simple tremplin vers le management, elles continueront à perdre leurs meilleurs éléments… au moment où elles en ont le plus besoin.

Réussir sa croissance, c’est construire une organisation qui retient, valorise et fait progresser ses piliers techniques.

Et ça commence par une question simple :

Avez-vous aujourd’hui un vrai plan de carrière pour vos développeurs seniors ?

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